20世紀末の働き方から
カルロス・ゴーン氏のリストラ政策への批判から始まった、私の問題提起を、この記事でやっと完結させたいと思います。
私が言いたかったことを、ざっくりまとめるとこうです。
1997年、労働法制の改革。
発達障害者にとって命綱でもあった「終身雇用制度」の解体と、リストラが現実的な経営手法として広がっていく流れ。
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1999年、カルロス・ゴーン氏による大規模なリストラ政策。
その後、年間自殺者数が3万人を超える時代が続きました。
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2000年代には、労働者のメンタルヘルス政策が本格化していきます。
2010年代に入ると、自殺者数は減少傾向に向かい、2013年には精神疾患が国民病として扱われるほど、社会全体の課題として認識されるようになりました。
そして2019年、働き方改革です。
私はこの流れの中で、精神保健福祉政策の進展から、「働き方改革」がどこへ向かうべきなのかを考えてきました。
これからの働き方の意識として、私が述べたかったことは大きく三つです。
一つ目は、労働者としては、一つの企業にとらわれすぎず、自由な収益スタイルを追求する生き方へ転換していくこと。
二つ目は、社会構造として、長時間労働スタイルをワークシェアリングによって解体していくこと。
三つ目は、そのワークシェアリングの担い手として、障害者雇用を活用することです。
それを実現する足かせになっているのが、「週20時間以上働かなければならない」という日本のワークモデルでした。
そして、その打開策として、東京大学先端科学技術研究センターで研究・提唱されている障害者の「超短時間雇用」によって、「働き方改革」と「障害者雇用」の二つの問題を同時に解決できる可能性を、前回の記事でお伝えしました。
さて今回は、国家経済の担い手として、真の「障害者雇用」をつくるには、どのような方策が必要なのかを考えていきます。
そのために、まずは現在の障害者雇用の担い手について整理します。
そして、日本の労働スタイルが、ゴーン氏の時代から、世界的な福祉の進展を経て、どのように変わっていくべきなのか。
そこまで述べて、このシリーズの帰結としたいと思います。
障害者雇用環境開拓は誰が担っているのか
「障害者雇用環境づくり」は、福祉の課題ではなく、国家経済の課題です。
なぜなら、そこで求められているのは、障害者の福祉的受け皿をつくることではないからです。
求められているのは、障害のある人が最高にパフォーマンスを発揮できる労働形態を、「仕事をシェアする仕組み」として、全企業・国家レベルでつくっていくことです。
その仕組みづくりは、一部ではすでに高い成果を出しています。
専門性を活かし、高年収帯の障害者雇用につながる事例も出てきています。
しかし、それはまだ一部です。
全企業に広がっているわけではありません。
その理由の一つは、障害者雇用環境を開拓するという重要な仕事を、国がある「障害福祉サービス事業」に大きく任せているからです。
それが、就労移行支援事業所です。
就労移行支援事業所の主な役割は、職業訓練を行い、障害のある人を一般企業の障害者雇用につなげることです。
しかし、実際にはそれだけではありません。
障害者雇用をしたこともない企業に出向き、営業をし、企業の中に障害者が働ける職場環境を開拓する仕事も担っています。
ここが非常に重要です。
障害者雇用は、求人票に「障害者雇用」と書けば成立するものではありません。
本人の特性を理解し、企業の業務を見立て、切り出せる仕事を探し、働き続けられる環境をつくる必要があります。
つまり、障害者雇用には「職場を開拓する力」が必要なのです。
そして、就労移行支援事業所は大きく見ると、二つの類型に分かれているように感じます。
職場環境の開拓に成功している事業所と、そうでない事業所。
その明暗は、はっきりと分かれつつあります。
その差は、福祉現場の色だけにとどまらず、企業ノウハウを取り入れているかどうかにあります。
「福祉型」と「福祉＋企業ミックス型」の就労支援モデル
就労移行支援事業所は、大きく見ると二つのタイプに分けられるのではないかと思います。
一つは、福祉作業所などから変化してきた「福祉就労型」。
もう一つは、企業ノウハウやキャリア支援の考え方を活用した「企業キャリア支援型」です。
私は、複数の就労移行支援事業所を見ていく中で、この違いを強く感じました。
福祉就労型
2006年に障害者自立支援法ができるまで、障害のある人の働く場所としては、福祉作業所が大きな役割を担っていました。
福祉作業所は、障害者家族の会などから、地域の居場所づくりとして発足したところも多くあります。
行政の保健師や、家族のアクションによって、全国で開拓されていった場所でもあります。
その成り立ちから、非常に良い点があります。
家族のような親身さ。
アットホームで通いやすい雰囲気。
安心して通える居場所としての機能。
これは、簡単に否定できるものではありません。
生産性を追求して賃金を保障することよりも、「居場所」としての性格が強かったからこそ、救われた人もたくさんいたはずです。
ただし、一般企業への障害者雇用を開拓するという視点では、弱さもあります。
スタッフの多くが福祉専門職であったり、家族会の出身であったりして、一般企業の就労経験や企業文化への理解が十分でない場合があります。
一般企業とのコネクションに乏しい。
企業の風土に不慣れ。
職場環境の開拓や、業務改善、環境整備のノウハウを持っていない。
そうした課題が出てくることがあります。
福祉の親身さは大切です。
しかし、一般企業の中に障害者雇用のフィールドをつくるには、それだけでは足りません。
本人に寄り添う力と同時に、企業の業務を見立てる力が必要です。
どの仕事を切り出せるのか。
どこに本人の強みを活かせるのか。
どうすれば職場全体の生産性や働きやすさにもつながるのか。
そこまで踏み込まなければ、障害者雇用は福祉的な延長にとどまってしまいます。
企業キャリア支援型
一方で、企業キャリア支援型の事業所は、障害者自立支援法以後、民間企業から参入してきた事業所に多く見られます。
これらの事業所は、障害者雇用のフィールドを、施設内ではなく、一般企業内に開拓するマインドとノウハウを持っています。
都心のオフィスビルに、一般企業のテナントと同じように並んでいる事業所もあります。
利用者もスーツを着用し、サラリーマンと同じように通う。
その企業的な通勤スタイルやオフィス環境は、人によってはハードルになります。
緊張もあります。
プレッシャーもあります。
しかし、その環境には、一般就労に向けた慣らしという意味もあります。
福祉スタッフによる環境配慮。
企業キャリアスタッフによるノウハウ。
その二つがうまく噛み合っている事業所では、一般企業で働くために必要な職務能力や、コミュニケーションスキルを学べるようになっています。
従来の福祉専門職と、企業のキャリア支援職がうまくマッチングできている事業所は、成功をおさめ、全国展開しているところもあります。
もちろん、福祉就労型の事業所でも、環境開拓や営業を努力されているところは多くあります。
そこは誤解してはいけません。
ただ、福祉専門職のノウハウの中には、「生産性を確保した業務改善」や「企業内で強みを活かす労働環境づくり」といったスキルが、必ずしも十分に含まれているわけではありません。
だからこそ、障害者雇用の問題は、福祉の課題だけではなく、企業経営や国家経済の課題だと思うのです。
福祉と企業ノウハウが混ざることで広がる可能性
現在、福祉と企業ノウハウをミックスさせている事業所が、障害者雇用の環境開拓をリードしつつあります。
福祉政策で保護されてきた障害者を、一生産者として養成する。
そして、一般企業の中で働ける環境を開拓していく。
この流れは、非常に重要です。
ゼネラルパートナーズ、ウェルビー、アクセスジョブ、などをはじめとして、先駆的な就労移行支援事業所によって、強みを活かした障害者雇用環境は広がり続けています。
しかし、まだ都市部を中心に点在している段階で、地方に十分及んでいるとは言えません。
地方での障害者雇用では、清掃や簡易作業が中心になることも少なくありません。
もちろん、清掃や軽作業そのものが悪いわけではありません。
ただ、本人の強みやキャリア、知的水準、専門性を見たうえでの職域開拓ではなく、制度上の雇用率を満たすために、形式的な仕事を安く用意するだけになってしまうなら、それは大きな問題です。
障害者雇用が、助成金や雇用率対策のためだけに使われる。
本人の力を活かすよりも、制度の帳尻を合わせるために使われる。
そうなってしまえば、障害者雇用は本来の意味を失います。
障害者雇用は、雇用率を満たすための装置ではありません。
人を企業の中で活かすための仕組みです。
そこを忘れてはいけないと思います。
関連して、障害者雇用を専門に扱うサービスについても別記事で整理しています。
リンク先：発達障害者である専門職インディペンデンス
アメとムチに頼らない障害者雇用環境づくりへ
障害者雇用環境の偏在には、これまで障害者雇用政策に正面から向き合ってこなかった国の姿勢も関係していると思います。
近年、障害者雇用率のごまかしが明らかになりました。
企業に対して障害者雇用を求めながら、国や行政機関自身が、障害者雇用数を正しく扱えていなかった。
法律通りに雇っている建前を取りながら、実態が伴っていなかった。
これは、かなり重い問題です。
国として、制度を正面から運用する姿勢を疑われても仕方がない状況だったと思います。
障害者雇用を企業に命じるなら、国自身も、自分の組織の中で障害者が働ける環境をつくらなければなりません。
ただ雇用数を合わせるのではなく、実際に雇い入れる中で、障害者が働くために何が必要なのかを学ぶ必要があります。
特性を活かすにはどうしたらいいのか。
苦手な刺激をどう減らすのか。
仕事をどう切り出すのか。
相談体制をどう作るのか。
働き続けられる業務量をどう調整するのか。
それを、国自身が、自分の組織の中で具体的に培う必要があります。
そのノウハウこそが、企業に対して、助成金という「アメとムチ」だけではない障害者雇用対策を示す材料になるはずです。
これまで、先駆的な就労移行支援事業所が担ってきた環境開拓を、国が本気で舵を取り、国家的なワークシェアリングとして進める。
それができれば、真の障害者雇用対策に近づけるのではないでしょうか。
障害者雇用を、企業任せにしない。
福祉事業所任せにも、本人任せにもしない。
国、企業、福祉、支援機関が、それぞれの役割を持ちながら、企業の中に働ける場をつくっていく。
そこに、私は本当の障害者雇用環境づくりの可能性を感じています。
やっと帰結――ゴーン氏からダイバーシティとインクルージョンへ
1997年に行われた構造改革。
その流れで断行されたカルロス・ゴーン氏の大規模なリストラ政策。
あの時代は、企業の都合で多くの人々を切り捨てる時代でした。
そこから20年が経ち、労働者のメンタルヘルス政策が進展し、再び「働き方改革」という労働法の改訂を迎えました。
もちろん、働き方改革には不安もあります。
まだ実態の見えにくい制度改革の中で、再び労働者の切り捨てにつながるのではないか。
残業規制の名のもとに、仕事だけが圧縮されるのではないか。
弱い立場の人にしわ寄せがいくのではないか。
そうした不安は当然あります。
しかし私は、同じ労働法の改訂であっても、20世紀末の構造改革の二の舞になるとは思っていません。
なぜなら、国際的な福祉の流れの進展は、思想や信条、政党の性質に関わりなく、より良い暮らしを推進する方向へ社会を押し進める力を持っているからです。
いま世界は、ダイバーシティ、多様性を認め、インクルージョン、社会的包摂を基調に進歩しています。
世界の先進国とつきあっていく上では、世界的な福祉の流れに恥じない国策が求められます。
かつて、精神医療の分野でも、閉鎖的な収容や絶対的な権力支配が問題となってきました。
宇都宮病院事件を機に、精神病院のあり方は大きく問われました。
病院の絶対的な権力支配や、長期収容のあり方が問い直され、精神医療は少しずつ、収容の場から、すべての人々のメンタルヘルスを支える拠点へと変わろうとしてきました。
同じように、メンタルヘルス政策の進展を経た今度の労働法改革では、会社内の絶対的な支配構造や、「社畜」と呼ばれるような労働環境から、労働者を開放する契機になることを期待しています。
もちろん、簡単ではありません。
制度ができただけで社会は変わりません。
現場での運用を誤れば、また別の形で人を追い詰めることもあります。
それでも、国際的な福祉の視点で政策を進めていけば、これから行われる働き方改革を起点に、別の道筋が見えてくるはずです。
サービス残業や、労働者の休暇の犠牲で成り立っていた仕事を改める。
長時間労働に代わる仕事の担い手として、短時間にパッケージされた障害者雇用を位置づける。
国家レベルでワークシェアリングを進める。
障害者の強みを活かした、真の障害者雇用対策を進める。
その方向性こそが、労働者切り捨てのカルロス・ゴーン氏の時代から、ダイバーシティとインクルージョンの時代へ向かう道筋ではないでしょうか。
労働と福祉。
この二つは、本来、別々の課題ではありません。
働くことは、生活の問題です。
生活は、福祉の問題です。
そして、福祉は、社会の外側に人を置いておくためのものではありません。
人が社会の中で生きるために、社会の側をどう変えるのか。
働けない人を外へ追いやるのではなく、働ける形を社会の中にどう作るのか。
そこに、私は福祉が積み上げてきた知恵を感じています。
人を減らして企業を守る時代から、仕事を分けて、人が働ける場を増やす時代へ。
福祉の課題として閉じるのではなく、国家経済の課題として、障害者雇用環境をつくっていく。
その先にこそ、国際的な福祉の潮流にも恥じない国へ変わっていく道筋があるのだと思います。
これで、カルロス・ゴーン氏のリストラ政策から始まった私の問題提起を、いったん帰結としたいと思います。
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